工程機(jī)械展會(huì)盛況

日前某國產(chǎn)品牌制造商宣布將原有直營公司改制為股份制代理公司，把直營公司部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給所屬總經(jīng)理，賦予總經(jīng)理更大的企業(yè)管理權(quán)力，培育并發(fā)展直營公司逐步走向所謂“社會(huì)化代理商，打造中國特色工程機(jī)械代理制”！

國內(nèi)工程機(jī)械市場代理制發(fā)展不足三十年，并且國內(nèi)工程機(jī)械市場受宏觀經(jīng)濟(jì)政策影響更大、客戶群體更加“碎片化”、行業(yè)更缺乏規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化、以及競爭更加無序內(nèi)卷化，使得國外成熟的代理機(jī)制和運(yùn)營模式難以在國內(nèi)市場成功復(fù)制。

因此，打造中國特色工程機(jī)械代理機(jī)制是國內(nèi)工程機(jī)械持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，尤其是正處于行業(yè)下行周期并陷入“超限戰(zhàn)”的各大主機(jī)廠和代理店來說更是當(dāng)務(wù)之急！

全球工程機(jī)械龍頭企業(yè)——卡特彼勒“家庭伙伴式”的代理機(jī)制早已被國內(nèi)主機(jī)廠和代理商“奉為圭臬”，一直在不斷學(xué)習(xí)吸收并結(jié)合國內(nèi)市場現(xiàn)狀總結(jié)探索。我曾在卡特彼勒代理體系從業(yè)近十年，從一名行業(yè)小白到職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)卡特彼勒代理系統(tǒng)有一些了解。

卡特彼勒代理制是以“共同理念、相互尊重、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、持續(xù)發(fā)展”的伙伴式合作關(guān)系為基礎(chǔ)的。

談?wù)勎覀€(gè)人比較膚淺的理解。

“共同的理念”意味著雙方都堅(jiān)信代理卡特彼勒全系列產(chǎn)品是一個(gè)非常優(yōu)質(zhì)的投資行為，有著穩(wěn)定且較高的投資回報(bào)。因此，代理商必須具有一定的實(shí)力和信心，要按照卡特彼勒標(biāo)準(zhǔn)大筆投資設(shè)立一定規(guī)模的銷售服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)、零件庫房和大修再制造工廠等。

直白點(diǎn)說，就是沒有一定的實(shí)力并且不認(rèn)同卡特彼勒的價(jià)值理念，你也不敢投資。一致的經(jīng)營理念是卡特彼勒代理機(jī)制中的核心基礎(chǔ)，大額投資意味著“大家一條船”以及對(duì)卡特彼勒產(chǎn)品的信心表達(dá)。

“相互尊重”是建立在主機(jī)廠和代理商兩方獨(dú)立企業(yè)之間誠信合作態(tài)度之上的。不太了解卡特彼勒代理系統(tǒng)的同行，往往認(rèn)為卡特彼勒廠家對(duì)代理商的管控非常嚴(yán)格，甚至理解為卡特彼勒代理商就是廠家的直營店罷了。事實(shí)上，這完全是一個(gè)誤解，卡特彼勒廠家僅對(duì)代理商的財(cái)務(wù)經(jīng)營情況、員工發(fā)展、渠道拓展和市場信息等方面給予全方面的支持和培育，完全尊重各代理商的企業(yè)文化，經(jīng)營決策、管理體系和人員安排等自主決策權(quán)，這點(diǎn)也完全體現(xiàn)在下一條“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”中。

“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”是兩方建立在“相互尊重”基礎(chǔ)上的行為準(zhǔn)則。一方面是卡特彼勒廠家與代理商之間深度分工協(xié)作，廠家根據(jù)代理商渠道反饋回來的市場信息進(jìn)行研發(fā)和生產(chǎn)，代理商是廠家的“眼睛”和“耳朵”；代理商依托卡特彼勒強(qiáng)大品牌效應(yīng)和一流產(chǎn)品性能開拓市場，為客戶提供全系列卡特彼勒產(chǎn)品服務(wù)。

另一方面卡特彼勒廠家與代理商之間是既合作又博弈的合作關(guān)系。這種基于維護(hù)各自利益的博弈幾乎貫穿于雙方全部合作環(huán)節(jié)，大到投資發(fā)展、財(cái)務(wù)計(jì)劃；小到營銷策略、人員任免等方面，一直處于一種既協(xié)作又博弈的動(dòng)態(tài)發(fā)展中。事實(shí)上，“職場政治文化”在卡特彼勒代理商的表象遠(yuǎn)大于國內(nèi)代理商，但這似乎并不影響卡特彼勒整體戰(zhàn)略的部署推進(jìn)，更不影響各代理商穩(wěn)步發(fā)展的步伐。簡而言之，卡特彼勒代理機(jī)制是依靠經(jīng)營戰(zhàn)略和公司體系運(yùn)轉(zhuǎn)，個(gè)人或少部分群體變動(dòng)的影響非常有限，無論誰做都一樣。

這正是卡特彼勒系統(tǒng)的可怕之處，彼此尊重的團(tuán)隊(duì)協(xié)作模式經(jīng)過多年的發(fā)展，已打磨出一種能夠自我糾錯(cuò)的利益平衡機(jī)制，讓廠商和代理商在既合作又博弈的關(guān)系中達(dá)到平衡狀態(tài)。即便雙方發(fā)生較大矛盾沖突，也能自我糾錯(cuò)，很快恢復(fù)到平衡點(diǎn)上，從而避免雙方利益偏離太大而“分道揚(yáng)鑣”。

“持續(xù)發(fā)展”也就說我們經(jīng)常講的“長期主義”，這就是卡特彼勒代理系統(tǒng)的發(fā)展目標(biāo)也是經(jīng)營結(jié)果。持續(xù)發(fā)展有兩個(gè)前提條件：一是較可觀的盈利能力；二是可控的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

首先， 持續(xù)發(fā)展最核心的是廠商和代理商都能夠持續(xù)盈利而非犧牲一方來保障另一方的利益，雙方股東獲得可接受的投資回報(bào)率、員工得到滿意的薪酬和個(gè)人發(fā)展。沒有持續(xù)盈利的能力更談不上什么“長期主義”，持續(xù)盈利同時(shí)也意味著強(qiáng)現(xiàn)金流動(dòng)。

卡特彼勒工廠通過嚴(yán)格管控其各種產(chǎn)品的分銷渠道來保障代理商的獨(dú)家代理的權(quán)益，尤其是對(duì)不遵守游戲規(guī)則損害其它代理商利益者嚴(yán)懲不貸，最大化保障代理商利益。

同時(shí)，卡特彼勒廠家非常重視代理商良性發(fā)展。通過對(duì)代理商財(cái)務(wù)報(bào)表、各項(xiàng)運(yùn)營數(shù)據(jù)以及市場分析方面等對(duì)代理商的經(jīng)營情況和所在市場狀況實(shí)時(shí)分析。一方面，通過各項(xiàng)經(jīng)營指標(biāo)綜合考核代理商經(jīng)營狀況，尤其是經(jīng)營利潤和投資回報(bào)率。如果代理商的經(jīng)營利潤較低，則會(huì)幫助代理商分析其原因，如果是市場低迷或競爭激烈造成的，那么卡特彼勒會(huì)出臺(tái)包括價(jià)格、產(chǎn)品和返利等相關(guān)政策支持?？傊ＷC代理商的有一定的持續(xù)盈利。甚至在上世紀(jì)八十年代初，卡特彼勒出現(xiàn)虧損的情況仍按照虧損價(jià)格供貨，以保障代理商利潤水平。

另一方面，卡特彼勒工廠還會(huì)要求代理商的經(jīng)營利潤率控制在一定范圍內(nèi)，如果高于一定的經(jīng)營利潤，卡特彼勒工廠會(huì)認(rèn)為代理商制定的銷售價(jià)格過高而損害了卡特彼勒客戶的利益，從而要求代理商調(diào)整價(jià)格以保證客戶品牌認(rèn)可度，維系市場良性發(fā)展。

其次，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管控是持續(xù)發(fā)展的保障。與國內(nèi)其它代理制不同，卡特彼勒提供融資渠道并不要求代理商無限責(zé)任擔(dān)保承擔(dān)全部債權(quán)風(fēng)險(xiǎn)，而是雙方共同承擔(dān)融資呆壞賬風(fēng)險(xiǎn)，甚至可以做到“一單一議”——根據(jù)某一客戶的信審情況確認(rèn)各自承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比例。同時(shí)一旦客戶逾期超過一定期限，雙方馬上做壞賬處理，按時(shí)處置、實(shí)時(shí)確認(rèn)，不會(huì)讓壞賬日積月累成為懸在代理商頭上的達(dá)摩克里斯之劍。

另外，卡特彼勒代理商的風(fēng)控信審部門的職責(zé)權(quán)非常清晰，售前信審有一票否決權(quán)，能夠有效制衡營銷部門盲目狂飆。

卡特彼勒代理制 的“同舟共濟(jì)，大家一條船”理念并非是通過洗腦培訓(xùn)喊出來的，而是用行動(dòng)表達(dá)出來的。如04年某卡特彼勒中國代理商由于政府宏觀調(diào)控緊縮政策，大量庫存新機(jī)滯銷導(dǎo)致現(xiàn)金流枯竭，卡特彼勒廠家采用回購等措施出手相救才渡過難關(guān)。

綜上所述，卡特彼勒代理機(jī)制是以“一致的經(jīng)營理念和共同的企業(yè)愿景”為基礎(chǔ)、保持一貫彼此尊重的態(tài)度、秉持著團(tuán)隊(duì)協(xié)作的行為準(zhǔn)則，在追求持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的道路上，不斷收獲、不斷成長！

至此，我們我們可能會(huì)幾個(gè)疑問：是我們學(xué)習(xí)卡特彼勒代理機(jī)制不夠嗎？還是我們只是照貓畫虎，沒有深入了解卡特彼勒代理商機(jī)制？

以上都不是核心問題！

核心問題在于卡特彼勒代理機(jī)制事實(shí)上不完全適用于中國工程機(jī)械市場！或者說，中國工程機(jī)械市場是全球最特殊的市場，歐美和日本等國成熟的代理機(jī)制難以在國內(nèi)市場成功復(fù)制。

事實(shí)上，卡特彼勒原來東北華北代理商——威斯特中國在2017年被利星行收購而退出中國市場（仍然是卡特彼勒澳洲代理商）的深層原因就是老卡特彼勒文化無法適應(yīng)中國市場。

雖然，目前卡特彼勒國內(nèi)四大代理的實(shí)力和經(jīng)營情況是其它國內(nèi)代理商無法比擬的，但如果以卡特彼勒全球代理商橫向?qū)Ρ鹊脑挘瑖鴥?nèi)的卡特彼勒代理商的經(jīng)營管理還是有很大差異的。

在1994年卡特彼勒在華投資建廠后，與其說卡特彼勒國內(nèi)四大代理商秉持上文所述的卡特彼勒企業(yè)文化與代理機(jī)制在國內(nèi)市場開疆拓土，還不如說在不斷摸索、甚至不斷妥協(xié)中，卡特彼勒及其代理商在努力探尋一條中國特色卡特彼勒代理之路。

“卡特彼勒中國 “已非 “卡特彼勒美國 “！

不要盲目學(xué)習(xí)“卡特彼勒美國 “，因?yàn)檫B它自己都在不斷求變，甚至迫于中國市場現(xiàn)狀而放棄了一些奉為真理的經(jīng)營理念。

更不要學(xué) “卡特彼勒中國 “，除非你是一家深耕工程機(jī)械市場多年且已傳承三代以上、多元經(jīng)營的家族企業(yè)。

如何破局？路在何方？我認(rèn)為在“西學(xué)中用”（借鑒卡特彼勒代理機(jī)制，結(jié)合中國工程機(jī)械市場發(fā)展）基礎(chǔ)上，整合“碎片化”資源，“化整為零”、垂直打通各產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈，才是中國特色工程機(jī)械代理商發(fā)展之路。

我們將在下篇文章繼續(xù)討論！